「解釋自己」並不能解決問題

文/吳俊瑩

任何的解釋都會有更多的誤解產生,關鍵在於彼此已經失去信任。所以解決方法在於重建信任,而不是拼命解釋流言蜚語,那是徒勞無功的

有科學家做過一個簡單的測驗,想了解面對別人的誤會時,成功企業經理人與一般社會大眾的反應是否有落差。對於遭受到誤解所感受到的痛苦指數,兩者是相當的;但是對於遭受到誤解之後的反應,就有一些落差,大多數人選擇澄清自己,甚至願意採取法律行動,但是成功的企業經理人選擇「用事實證明」,然後必要時採取法律行動。科學家對於實驗結果的看法是,在沒有管理過公司並且獲得成功的經驗下,大多數人面對誤會以選擇抒發或者發洩情緒為第一優先;但是有過成功經驗的人,會先試著尋找解決辦法。

有一位朋友曾經受託協助企業進行專業經理人的「心智強度」提升訓練,他告訴我,在遭遇到誤會與管理挫折的時候,很多人會脫口而出說「為什麼你不能了解我?」或者「我根本不知道你在想什麼?」。但這是無意義而且有害的兩句話,朋友說:「因為沒有任何兩個人會知道對方在想什麼,也就不可能透過任何方式理解對方!」任何的解釋都會有更多的誤解產生,關鍵在於彼此已經失去信任。所以解決方法在於重建信任,而不是拼命解釋流言蜚語,那是徒勞無功的。

鋼鐵大王洛克菲勒在寫給兒子的信件中曾提到,有很多輿論認為洛克菲勒對於捐錢一點都不慷慨。洛克菲勒選擇「不解釋」,因為他從領到第一份薪水開始,都將其中的10%捐出去,至於他所認為正確的幫助,是「授之漁而非授以魚」(就是教釣魚而不是直接給魚),他說:「你想使一個人殘廢,就只要給他一根柺杖。」後來洛克菲勒的慈善捐款方式成為美國所有富人捐款的模式。這些事情怎麼跟記者們解釋?我們不能說當時的記者沒有遠見,而是彼此看到的角度不同。

有一個長輩曾經面臨團隊瓦解的危機,在「發薪水」還是「保住公司最後的現金」兩者之間徘徊,當時團隊都希望他能夠以保障大家的福利為優先,爭執到後來他的壓力很大,股東們都要他「停發薪水,保住公司」。本來他一直向同仁解釋自己的立場,結果狀況越演越烈,大家都提出辭呈。後來他決定不再去解釋自己,也不管股東還是員工怎麼想,為了贏回員工的信任,他把自己的錢拿出來發放員工薪水,向大家證明自己的決心,同時也積極奔走,爭取訂單,雖然還是有人離開,但是願意留下來的員工都感受到他的誠意,最後公司也做起來了。我很好奇地問他:「你自己把身家拿出來拼,這不是很危險嗎?」長輩回答說:「當時我要員工留下來拼,他們也是賭上身家的,與其解釋,我必須要拿出guts贏取信任,讓大家知道我的決心!」

股王宏達電也曾經因為燒掉太多錢,導致發不出薪水,那時候是由董事長王雪紅拿出錢來支應,因此度過難關。信任必須要靠行動與果敢來支持的,很多人誤以為當初把人找來的時候是用說服、人情、夢想來打動引誘的,在遇到危難的時候,也只要用「說」的就好。其實,「聽」會比說還有用,想要解釋自己,就像是想搶麥克風,會造成大家都去搶麥克風,結果沒有人說出理性的話。聽聽看別人的意見,了解他們的困難與需求,危難的時候人們的行為都會本之於「人性」,我們不能說別人怎麼這樣子對待我?因為那是人性,交換立場我們可能會更殘忍地傷害別人。人性的光明面只有靠信任才能引發出來,如果我們不去聽別人的心聲,狹隘地認為團隊也是加害者,在這時候想要落井下石爭取利益,這種格局會讓企業更快結束。

「公司」這個組織,是人類歷史上很重大的發明,這個組織先天就以「利益」(股份)為基礎與誘因,來促進所有的營利行為。既然以利益為基礎的組織,如果團隊來跟我們談利益分配問題,不管是在草創或是艱難時期,甚至在「黎明前一刻」要求先把利益分清楚,都是一種「信任」的考驗。簡單講就是團隊會擔心打勝仗「沒分到」,老闆會厭惡「遭到要脅」,但這是常態,是從人性與公司本質而來的一種行為。所以面對員工來談利益分配,主管與領導者不用覺得受傷,也不要鄙視甚至無視團隊抗爭的行為,因為這代表團隊與我們之間的「信任」還不夠,必須要強化信任,甚至白紙黑字寫出來才行。

來抗爭的人,一定背負著對生活與生存的壓力或恐懼,那種壓力與恐懼大過於對組織與領導者的信任。大多數的時候,我們可能沒有權限去回應,也沒有能力去承擔,因此至少要能做到「傾聽」。

我們有沒有想過,進辦公室的時候是兩三步閃進去把門關起來,還是一路跟同仁打招呼,朝氣十足地鼓舞大家呢?越到艱難時刻越要有勇氣面對團隊才對啊!信任的建立要平時就累積,就算是大難來臨,還是得要「就事論事」,抗爭的人因為情緒化,所以會把矛頭指向個人,但處理的人要冷靜,思考如何在權限範圍內建立信任關係,循著人性的本質來理解對方的要求,才有辦法度過危機。

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