專案管理為何老是推動不順?

【廖國明】

專案管理推動老是不順,除了文化面與系統面的問題外,還有很多的問題必須釐清。文化與系統,是屬於企業內部戰略面問題,但另外屬於戰術層級的管理問題,也是專案管理推動不順的常見重要成因。

專案之所以能夠有效率,就在於有別於傳統的金字塔式的組織架構,能夠以類似創業初期的資源爆發力來運作特定的任務。沒有冗長的決策過程、沒有繁複的機能溝通,專業的互補性讓任務的推動,在一個高度效率的運作下完成。就因為如此,如果沒有對專案管理有一清楚的認知,基本的技巧不懂的話,雖美其名有專案管理,其實只是做到管理專案,會產生讓機能主管都不知所措的現象,也不足為奇。

專案管理在管理面方面常見的問題大致上可以歸納如下:

1. 計畫品質差:有因為對計畫的不瞭解,也有因為漠視計畫的重要性,更有的根本就認為計畫是一種浪費時間的活動,所持的理由是不確定高,每天都在變。其實這些都是錯誤的觀念。就因為每天都在變,不確定高,所以更需要進行縝密的計畫,讓資源得到最佳配置,與充分的做好風險評估與預防,否則就是隨時在做計畫了。一般專案計畫上有些常見的問題如下:

1) 專案的目標的定義模糊,範疇、目標與使命都不是很明確,自然無法充分的展開到策略與資源的需求。

2)計畫工具的運用不熟練,無法運用工具做到充分的展開,只是籠統的經驗法則,依樣畫葫蘆。

3)沒有充裕的數據來做計劃:如工時、能力、成員負荷與資源等等的計畫素材。特別是對參與成員的負荷狀況與本身能力水準,都欠缺科學與客觀的管理數據,只是憑經驗與喊價碼方式,展開計畫。

2. 決策與授權:專案管理的核心價值就是以專案經理人為主軸的運作模式,藉由專案團隊的活動,直接做出最佳決策,所以才可能產生應有的決策效率。但反觀國內企業,對專案經理人的授權明顯的不足,所有的決策還是需要回歸到最高領導人。試想一個平常都沒有很清楚了解專案的細節的領導,只靠一些片段的報告,做出的決策,難免會落入經驗判斷的窠臼。專案成員也都只能聽命行事,這樣的專案根本稱不上專案管理。

3. 專案的日常管理階段:專案一旦進入到日常管理,雖然有很好的計畫平台,但還是會有一些可能預料不到的狀況發生。既使計畫都很縝密,也可能因為受到其他因素的影響,而發生必需做調整的時候。這個時候才是專案經理人呈現出其價值的一面。管理沒做好的話,專案會像一個雪球一樣,越滾越大,到最後難以收拾。常見專案管理面的問題有:

1) 日常的控管:一旦進入到專案的執行與控制階段,最常被採取的手段是專案會議。專案不可能每天開會,所以採取的是定期或是不定期的會議,以管控進度。但是專案的進度是每天都在進行的活動,很可能在開會的時候,一些Task已經遲延了,卻因為沒有來得及即時的採取行動,而吃掉未來的工時,產生惡性循環的現象。

2) 沒有一個適當的Reporting system:管理只靠專案會議的口頭報告,沒有合適的報告系統,無法讓成員理解及時、自主管理的意義,所有的報告只為會議而做,自然無法發揮應有的控管效果。舉個例子來說:有個工程師應該在星期二出圖,但因為某些緣故遲延。為了要應付星期五的專案會議,趕在星期四完成,這個禮拜的專案會議在檢討進度時,大部分這個工程師的進度會被以正常收尾。但問題是這個出圖的工作已經慢了兩天,這個禮拜的進度看似沒有異常,但下一棒的工作恐怕就會出問題了。其實如果有一個好的報告系統,這個問題在星期二沒有完成時,就要提出來討論與採取對策,而非等到專案會議再來確認。

3) 時間管理品質不佳:沒有重點指向,間接工作與雜務多,沒有管理時間的能力與技巧,時間被切割的支離破碎,好如Bar code的現象,自然無法把事情做好。只是忙於開會與處理問題發生時的緊急對應,一個沒有良好品質工時的專案成員,時間常常浪費於間接無效的業務或是被打斷。

4) 自主管理與文件管理(寫報告)的能力不足:成員的自主管理能力不足,也是主因。如果一個專案只靠主管或是專案經理人,那要成功,恐怕要緣木求魚了。培養成員的自主管理能力,與主動寫報告的習慣,是專案管理的主要日常工作。

當然,專案管理的失敗原因,絕非只是如此,但這些現象卻是常見的原因。如何管好專案,很多的問題必須追根究源,才是根本之道。

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