以專案管理手法執行庫存準確改善案

緣起:
  五年多前,由工廠調回總公司,原本以為已離開是非之地,想不到輾轉來到資訊部後,還是脫離不了這個泥淖,轉過身來,再度一頭栽入也只是為了老闆的知遇及〔責任〕二個字.

  廠區庫存帳不準,相關表單異常,無法及時月結作業..一直相關同仁及主管心中的痛.日復一日,年復一年,也曾投入大量的人力,甚至買了不少自動化設備,改善結果卻也只是差強人意.在公司逐漸成長,業績不斷提昇之下,各項要求也漸趨嚴格,在找不到其它理由塘塞之後,最後的法寶是-〔等新系統完成,這些就不是問題了〕...是的,很多人都有這種想法,連辦個〔策略研討營〕總結出的改善案中,10個有8個和資訊系統有關──真是難為資訊人員了..殊不知〔Garbage in, garbage out.〕是亙古不變的真理.新系統是完成上線了,只是庫存還是一樣不準,而且有向下沉淪的趨勢.而庫存權責主管在會議上竟也能堂而皇之的說:『我不敢保證這次盤點資料的準確,盤點資料中有很多是錯的!那些人的作業品質不是很好!』聽得我實在有點傻眼..庫存管理的權責主管是誰?盤點資料是誰在維護?而那些人又是誰的部屬呢?

  部內同仁一天到晚為了協助廠區同仁處理庫存異常,延誤了後續系統開發專案的進度,若不設法解決,勢必會因惡性循環而產生排擠效應,部門的運作也將產生危機.身為資訊部門主管,擁有八、九年生/物管經驗,且年前還取得PMP資格,只好高唱我不入地獄,誰入地獄,轟轟烈烈的跳入火坑.

Initiating:
  取得老闆的同意後,邀集相關同仁擬出專案的方向,定出基本的Charter,目標設定在三個月內將庫存盤點準確率提昇至99.5%.

Planning:
  規劃出三大方向:從〔系統面/流程面/作業面〕三方面著手深入解問題,組成團隊並逐一建立專案的 Scope Statement,WBS,Schedule & EVM Baseline,Organization,R&R, Communication Plan等,並於2007/3/15邀集專案成員召開Kickoff meeting, 由廠區副總宣示執行此案的決心

Executing:
  著重在〔事先預防及事後檢核〕.於三月底進行全廠實盤,取得一庫存基準值後,於各相關作業點建立檢核機制以了解是否有異常庫存,並藉由Data mining比對出異常資料,據此探討是否有〔事前防呆〕的空間及作法,並同時教育相關庫存負責人可能導致庫存錯誤的作業盲點.以此正向循環的方式讓庫存異常象逐日減少.

Monitoring&Controlling:
  依專案之EVM,對各項作業進行Monitoring,透過每週二的e-mail進度回報,一者讓成員了解高層主管對此案的關心程度,再者也對當週表現優異的同仁給予肯定及嘉許,藉以提昇其改善動機,亦可做為日後結案獎勵之憑據.
此外,也建立一套專案Issue的管控機制,對於專案執行中所碰到的問題,依不同的構面(系統/流程/作業)分別assign同仁負責,並管控其進度.

Closing:
  三個月下來,盤點庫存準確率從年初的56.6%一路改善至99.2%,同仁們的辛苦及努力,總算獲得一個令人滿意的結果.
後續並指定一位庫存管理人員,取代個人的角色,藉由SOP之建立及適當訓練,將專案運作的動能,轉化為平時例行的作業,使庫存準確率穩健地保持合理水平.專案的結束也正是任務的開始,後續將另案深入探討庫存的合理性,藉由預警機制的建立,導向一更高層次的庫存管理.

總結:
  如同大多數人的認知,專案最難處理的往往不是技術面的問題,而是人的問題,這當中包含不少本質學能、認知層面的差異,尢有甚者牽涉到立場不同時,其立場之堅定有時並非高層主管可以說了算的.
除了本身的專業技能外,溝通技能的訓練及養成實在是一個專案Leader能否成功達成目標的利器,建議有心從事者對此應多加以琢磨,相信對成為一個實至名歸的PMP絶對有百分百的加分效果.

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